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Emoções e racionalidade

Um vencedor do Prêmio Nobel e um importante economista comportamental oferecem senso comum e insights contra-intuitivos sobre desempenho, colaboração e inovação.

A confluência entre economia, psicologia, teoria dos jogos e neurociência abriu novas perspectivas – não apenas sobre como as pessoas pensam e se comportam, mas também sobre como as organizações funcionam. Nas últimas duas décadas, a visão acadêmica e a experiência do mundo real demonstraram, sem sombra de dúvida, que quando as empresas canalizam seus instintos competitivos e colaborativos, abraçam a diversidade e reconhecem as necessidades e emoções de seus funcionários, podem colher dividendos no desempenho.

O trabalho pioneiro do prêmio Nobel e professor de Harvard, Eric Maskin, na teoria do design de mecanismos, representa uma poderosa aplicação. Combinando teoria dos jogos, economia comportamental e engenharia, suas ideias ajudam os líderes de uma organização a escolher um resultado desejado e, em seguida, criam regras semelhantes às de jogos que podem ser percebidas levando-se em conta o quão diferentes agirão independentemente e pessoas inteligentes se comportarão. O trabalho do professor da Universidade Hebraica Eyal Winter desafia e avança nossa compreensão do que “inteligência” realmente significa. Em seu livro mais recente, Feeling Smart: Por que nossas emoções são mais racionais do que pensamos (PublicAffairs, 2014), Winter mostra que, embora as emoções sejam consideradas em desacordo com a racionalidade, elas são, na verdade, um fator-chave na tomada de decisão racional.

Nesta discussão, liderada pela parceira da McKinsey, Julia Sperling, um médico e neurocientista de formação, e David Schwartz, Maskin e Winter, da McKinsey Publishing, exploram algumas das implicações de seu trabalho para líderes de todos os tipos.

The Quarterly: Os CEOs devem se sentir mal em relação a seguir seu instinto ou pelo menos ouvir sua intuição?

Eyal Winter: Um CEO deve estar ciente de que sempre que tomamos uma decisão importante, invocamos a racionalidade e a emoção ao mesmo tempo. Por exemplo, quando somos afetados pela empatia, somos mais capazes de reconhecer coisas que estão escondidas de nós do que se tentássemos usar a racionalidade pura. E, claro, entender os motivos e os sentimentos de outras partes é crucial para se envolver efetivamente em situações estratégicas e interativas.

Eric Maskin: Eu concordo plenamente com Eyal, mas quero apresentar uma qualificação: nossas emoções podem ser um guia poderoso para a tomada de decisões e, na verdade, elas evoluíram para esse propósito. Mas nem sempre é o caso que a situação em que nos encontramos é bem compatível com a situação para a qual nossas emoções evoluíram. Por exemplo, podemos ter uma reação emocional negativa ao encontrar pessoas que, pelo menos superficialmente, parecem muito diferentes de nós – “medo do outro”. Essa emoção evoluiu para um bom propósito; em um mundo tribal, outras tribos representavam uma ameaça. Mas esse tipo de emoção pode atrapalhar as interações atuais. Introduz hostilidade imediata quando não deveria haver hostilidade.

The Quarterly: Isso realmente importa para a diversidade.

Eyal Winter: Um dos aspectos mais importantes dessa interação é que a racionalidade nos permite analisar nossas emoções e nos dá respostas para a questão de por que nos sentimos de uma determinada maneira. E isso nos permite ser críticos quando estamos julgando nossas próprias emoções.

As pessoas têm uma percepção sobre a tomada de decisões, como se tivéssemos duas caixas no cérebro. Um está dizendo ao outro que é irracional, essas duas caixas estão lutando ao longo do tempo, uma prevalecendo – e então tomamos decisões com base no lado predominante, ou fechamos uma dessas caixas e tomamos decisões baseadas apenas na outra. Esta é uma maneira muito errada de descrever como as pessoas tomam decisões. Não há praticamente nenhuma decisão que tomemos que não envolva as duas coisas juntas. Na verdade, há muita deliberação entre racionalidade e emoção. E também sabemos que os tipos de decisões que invocam a colaboração mais intensiva entre racionalidade e emoções talvez sejam considerações éticas ou morais. Como neurocientista, você sabe que uma das mais importantes evidências científicas para isso é que grande parte dessa interação ocorre na parte do cérebro chamada córtex pré-frontal. Quando confrontamos as pessoas com questões éticas, essa parte do cérebro, o córtex pré-frontal, está fazendo muito trabalho.

The Quarterly: Sim, e podemos acompanhar isso com técnicas de imagem. De fato, os neurocientistas continuam reagindo quando as pessoas tentam rapidamente levar as percepções de sua área da ciência para os negócios, e surgem com essa ideia de uma pessoa “esquerda” e “direita do cérebro”, e exatamente as caixas que você está mencionando . Dados seus comentários anteriores, você acredita que somos capazes em uma situação em que somos emocionais, para realmente retroceder, olhar para nós mesmos, perceber que estamos agindo de uma maneira emocional – e que esse comportamento pode ser apropriado ou inadequado?

Eyal Winter: Eu acho que somos capazes de fazer isso, e estamos fazendo isso até certo ponto. Algumas pessoas fazem melhor, algumas pessoas têm mais dificuldade. Mas imaginem o que teria acontecido se não tivéssemos conseguido? Nós provavelmente não teríamos conseguido, em termos de evolução. Acho que o simples fato de ainda existirmos, você e eu, mostra que temos alguma capacidade de controlar nossas emoções.

Eric Maskin: De fato, uma tendência empírica interessante que observamos ao longo dos séculos é o declínio da violência, ou pelo menos a violência per capita. O mundo é um lugar muito menos perigoso agora do que há 100 anos. O contraste é ainda maior quando voltamos períodos mais longos. E isso é em grande parte devido à nossa capacidade de desenvolver, ao longo do tempo, primeiro, uma consciência de nossas inclinações hostis, mas é mais importante construir mecanismos que nos protejam dessas inclinações.

The Quarterly: Você pode falar mais sobre o design do mecanismo? Quão importante é que os sistemas ajudem o indivíduo ou os grupos a agir de maneira desejável?

Eric Maskin: O design do mecanismo reconhece o fato de que muitas vezes há uma tensão entre o que é bom para o indivíduo, ou seja, os objetivos de um indivíduo e o que é bom para a sociedade – os objetivos da sociedade. E o ponto do design do mecanismo é modificar ou criar instituições que ajudem a alinhar esses objetivos conflitantes, mesmo quando faltam informações críticas sobre a situação.

Um exemplo que eu gosto de usar é o problema de cortar um bolo. Um bolo deve ser dividido entre duas crianças, Bob e Alice. Os objetivos de Bob e Alice são cada um para obter o máximo de bolo possível. Mas você, como pai ou mãe – como “sociedade” – está interessado em garantir que a divisão seja justa, que Bob acha que sua peça é pelo menos tão grande quanto a de Alice e Alice acha que sua peça é pelo menos tão grande quanto a de Bob. Existe um mecanismo, um procedimento que você pode usar para resultar em uma divisão justa, mesmo quando você não tem informações sobre como as próprias crianças vêem o bolo?

Bem, acontece que existe um mecanismo muito simples e bem conhecido para resolver esse problema, chamado de procedimento de “dividir e escolher”. Você deixa uma das crianças, digamos, Bob, fazer o corte, mas depois deixa a outra, Alice, escolher qual peça ela toma para si mesma. A razão pela qual isso funciona é que ele explora o objetivo de Bob de obter o máximo de bolo possível. Quando ele está cortando o bolo, ele vai se certificar de que, do seu ponto de vista, as duas peças são exatamente iguais, porque ele sabe que, se não for, Alice vai pegar a maior. O mecanismo é um exemplo de como você pode reconciliar dois objetivos aparentemente conflitantes, mesmo quando você não tem idéia do que os próprios participantes consideram como partes iguais.

The Quarterly: Como a teoria do mecanismo foi aplicada por líderes ou organizações?

Eric Maskin: Ele encontrou aplicativos em muitas áreas, inclusive nas empresas. Digamos que você é um CEO e deseja motivar seus funcionários a trabalhar duro para a empresa, mas você está perdendo algumas informações importantes. Em particular, você não pode observar diretamente o que os funcionários estão fazendo. Você pode observar os resultados de suas ações – vendas ou receitas – mas os resultados podem não se correlacionar perfeitamente com os insumos – seus esforços – porque outros fatores além dos esforços dos funcionários podem estar envolvidos. O problema para o CEO, então, é como você recompensa seus funcionários pelo desempenho quando você não pode observar as entradas diretamente?

Eyal Winter: Veja um exemplo: a Continental Airlines estava à beira da falência em meados dos anos 90. E uma razão importante foi um desempenho muito ruim no tempo – isso fez com que os passageiros deixassem a empresa. A Continental estava pensando sobre os incentivos para os indivíduos e, mais importante, sobre o desempenho no prazo. É um tipo de tecnologia de “elo fraco”. Se um trabalhador parar, todo o processo é interrompido porque é um processo sequencial, em que todos dependem de todos os outros.

O que eles elaboraram foi o plano “vá em frente”, que oferecia a cada funcionário da empresa um bônus de US $ 65,00 por cada mês em que a classificação da empresa em relação ao desempenho no prazo estivesse entre os cinco primeiros. Apenas US $ 65, desde a limpeza até o CEO. Parece ridículo, porque US $ 65 por mês não parece dinheiro suficiente para incentivar as pessoas a trabalhar duro, mas funcionou perfeitamente.

A principal razão foi que a Continental reconheceu que há um aspecto nos incentivos que não é necessariamente sobre dinheiro. Nesse caso, esquivar-se significaria que você perderia seu próprio bônus de US $ 65, mas também significaria que você estaria em uma situação na qual sentirá que está causando danos a milhares de funcionários que não receberam um bônus naquele mês. porque você parou. Foi o entendimento de que os incentivos podem ser também sociais, emocionais e morais, que fizeram com que esse mecanismo funcionasse perfeitamente.

Eric Maskin: Uma técnica relacionada é tornar os acionistas dos funcionários da empresa. Você pode pensar que, em uma empresa muito grande, o efeito de um funcionário individual no preço da ação pode ser muito pequeno, mas, como Eyal disse, também há um impacto emocional. A identidade de um funcionário está vinculada a essa empresa de uma forma que não seria se ela estivesse recebendo um salário direto. E estudos empíricos do economista Richard Freeman e outros mostram que mesmo as grandes empresas que fazem uso da propriedade dos funcionários têm maior produtividade.

The Quarterly: Como você aconselha os líderes a facilitar as colaborações em grupo, especialmente em organizações onde as pessoas sentem uma forte apropriação individual?

Eyal Winter: Mais uma vez é muito sobre incentivos. É preciso encontrar o equilíbrio certo entre interesse conjunto e interesse individual. Por exemplo, as empresas podem enfatizar excessivamente o papel dos bônus individuais. Bônus podem ser contraproducentes quando geram concorrência agressiva de uma maneira que não é saudável para a organização.

Há artigos interessantes sobre comportamento de equipe e sabemos que bônus para indivíduos combinados, ou esquemas de bônus que combinam alguns pontos individuais com alguns pontos coletivos, ou que dependem do comportamento do grupo como um todo, geralmente funcionam muito mais efetivamente do que bônus individuais. O equilíbrio entre competição e cooperação é algo que os CEOs e gerentes têm de pensar profundamente, optando pelo mecanismo correto.

Bem, acontece que existe um mecanismo muito simples e bem conhecido para resolver esse problema, chamado de procedimento de “dividir e escolher”. Você deixa uma das crianças, digamos, Bob, fazer o corte, mas depois deixa a outra, Alice, escolher qual peça ela toma para si mesma. A razão pela qual isso funciona é que ele explora o objetivo de Bob de obter o máximo de bolo possível. Quando ele está cortando o bolo, ele vai se certificar de que, do seu ponto de vista, as duas peças são exatamente iguais, porque ele sabe que, se não for, Alice vai pegar a maior. O mecanismo é um exemplo de como você pode reconciliar dois objetivos aparentemente conflitantes, mesmo quando você não tem idéia do que os próprios participantes consideram como partes iguais.

The Quarterly: Como a teoria do mecanismo foi aplicada por líderes ou organizações?

Eric Maskin: Ele encontrou aplicativos em muitas áreas, inclusive nas empresas. Digamos que você é um CEO e deseja motivar seus funcionários a trabalhar duro para a empresa, mas você está perdendo algumas informações importantes. Em particular, você não pode observar diretamente o que os funcionários estão fazendo. Você pode observar os resultados de suas ações – vendas ou receitas – mas os resultados podem não se correlacionar perfeitamente com os insumos – seus esforços – porque outros fatores além dos esforços dos funcionários podem estar envolvidos. O problema para o CEO, então, é como você recompensa seus funcionários pelo desempenho quando você não pode observar as entradas diretamente?

Eyal Winter: Veja um exemplo: a Continental Airlines estava à beira da falência em meados dos anos 90. E uma razão importante foi um desempenho muito ruim no tempo – isso fez com que os passageiros deixassem a empresa. A Continental estava pensando sobre os incentivos para os indivíduos e, mais importante, sobre o desempenho no prazo. É um tipo de tecnologia de “elo fraco”. Se um trabalhador parar, todo o processo é interrompido porque é um processo sequencial, em que todos dependem de todos os outros.

O que eles elaboraram foi o plano “vá em frente”, que oferecia a cada funcionário da empresa um bônus de US $ 65,00 por cada mês em que a classificação da empresa em relação ao desempenho no prazo estivesse entre os cinco primeiros. Apenas US $ 65, desde a limpeza até o CEO. Parece ridículo, porque US $ 65 por mês não parece dinheiro suficiente para incentivar as pessoas a trabalhar duro, mas funcionou perfeitamente.

A principal razão foi que a Continental reconheceu que há um aspecto nos incentivos que não é necessariamente sobre dinheiro. Nesse caso, esquivar-se significaria que você perderia seu próprio bônus de US $ 65, mas também significaria que você estaria em uma situação na qual sentirá que está causando danos a milhares de funcionários que não receberam um bônus naquele mês. porque você parou. Foi o entendimento de que os incentivos podem ser também sociais, emocionais e morais, que fizeram com que esse mecanismo funcionasse perfeitamente.

Eric Maskin: Uma técnica relacionada é tornar os acionistas dos funcionários da empresa. Você pode pensar que, em uma empresa muito grande, o efeito de um funcionário individual no preço da ação pode ser muito pequeno, mas, como Eyal disse, também há um impacto emocional. A identidade de um funcionário está vinculada a essa empresa de uma forma que não seria se ela estivesse recebendo um salário direto. E estudos empíricos do economista Richard Freeman e outros mostram que mesmo as grandes empresas que fazem uso da propriedade dos funcionários têm maior produtividade.

The Quarterly: Como você aconselha os líderes a facilitar as colaborações em grupo, especialmente em organizações onde as pessoas sentem uma forte apropriação individual?

Eyal Winter: Mais uma vez é muito sobre incentivos. É preciso encontrar o equilíbrio certo entre interesse conjunto e interesse individual. Por exemplo, as empresas podem enfatizar excessivamente o papel dos bônus individuais. Bônus podem ser contraproducentes quando geram concorrência agressiva de uma maneira que não é saudável para a organização.

Há artigos interessantes sobre comportamento de equipe e sabemos que bônus para indivíduos combinados, ou esquemas de bônus que combinam alguns pontos individuais com alguns pontos coletivos, ou que dependem do comportamento do grupo como um todo, geralmente funcionam muito mais efetivamente do que bônus individuais. O equilíbrio entre competição e cooperação é algo que os CEOs e gerentes têm de pensar profundamente, optando pelo mecanismo correto….

 

 

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